Planifier la relève au sein de son entreprise : méthodes et mise en pratique

La planification de la relève d’entreprise fait partie intégrante des services consultatifs que le département des Ressources humaines doit proposer aux dirigeants. Pour que votre planification soit pertinente, il faut identifier les personnes qui seront au cœur de votre organisation de succession. Découvrez les solutions d’Oracle pour pallier les problématiques RH : Planification de la relève d’entreprise, talent management, talent review… Aller au delà de la planification de la relève en téléchargeant le livre blanc RH.

Gestion des talents : Identifier les employés à fort potentiel pour assurer la relève de votre entreprise

Temps de lecture : 3 minutes

Il appartient au département RH d’attirer l’attention de la direction sur les questions liées à la succession, en fonction des orientations stratégiques de l’organisation et aux prévisions budgétaires qui en découlent.

Une entreprise qui néglige cette question pourrait en effet se retrouver impuissante si elle était confrontée au départ inattendu de certains de ses employés clés.

Pour que votre planification soit pertinente, votre entreprise devra tout d’abord identifier ses employés à fort potentiel, les fameuses « personnes-clés » qui seront au cœur de votre organisation de succession.

De surcroît, ce programme doit contribuer au développement des compétences professionnelles des collaborateurs et il est impératif qu’il devienne l’une des activités principales du directeur des ressources humaines.

C’est d’autant plus important si votre entreprise garde en réserve du personnel en surplus dans une démarche d’anticipation, sans lui donner des opportunités de développement et de faire ses preuves.

Cela peut s’avérer être une cause majeure d’insatisfaction et entraîner des taux de roulement élevés.

Des outils pour vous aider à identifier votre personnel à haut potentiel

La création du portefeuille de personnel de votre entreprise – par analogie du modèle « growth share matrix » du Boston Consulting Group – vous permettra de définir une stratégie de développement global pour l’ensemble du personnel de l’entreprise.

Le script de cette stratégie est défini selon deux axes :

• Les résultats des évaluations périodiques de la performance (notation).
• La perception subjective du développement de l’employé.

L’analyse du portefeuille du personnel peut être lue comme suit :

• Collaborateur 1: ce collaborateur représente une population d’employés affichant un faible potentiel et dont les notes ne sont pas satisfaisantes. C’est l’équivalent du point d’interrogation du modèle du BCG.
• Collaborateur 2: nous trouvons ici une population d’employés à haut potentiel, mais dont les notes sont faibles. Il se peut, par exemple, qu’une sous-utilisation des compétences de ces employés ait entraîné une perte de motivation.
• Collaborateur 3: ce sont les « stars », les personnes clés de l’entreprise. L’important ici sera de vérifier si ces employés ont été inclus dans les plans de relève, autrement dit, mis en réserve.
• Collaborateur 4: dans cette catégorie se trouvent les employés qui font preuve de compétence au travail, mais dont le potentiel semble limité.

Veuillez noter que diverses techniques d’évaluation (tests informatiques, évaluations) peuvent être utilisées afin d’objectiver les perceptions concernant le potentiel des employés.

Mise en pratique

Une fois que vous avez déterminé les postes pour lesquels un plan de relève doit être conçu, vous pouvez affecter deux successeurs à chacun des titulaires des postes correspondants. Ce processus, toujours basé sur le portefeuille de personnel de l’entreprise, conduit à la sélection de :

• • Successeur A : Il s’agit de la personne qui correspond le mieux au poste envisagé. Ses compétences professionnelles, ainsi que son comportement et son âge doivent être pris en compte.

Si l’employé n’est pas en mesure de reprendre immédiatement le poste car il n’a pas encore les compétences requises, un système d’évaluation doit être effectué pour mettre en lumière ses lacunes. Cela doit bien entendu être accompagné d’un programme de formation afin de le préparer à son futur rôle.

• Successeur B: Il peut s’agir d’un candidat qui dispose des compétences et de l’expérience nécessaires pour occuper le poste, mais n’est pas en mesure d’y contribuer de manière significative. Par exemple, l’employé occupe un poste en intérim, tandis que l’entreprise recherche un titulaire avec un poste plus durable.

Les successeurs, particulièrement ceux de la catégorie A, devraient donc être idéalement choisis parmi les employés à fort potentiel (collaborateur 3 du portefeuille de personnel de l’entreprise).

En l’absence d’employés-clés, il faudra recourir aux collaborateurs proches (2 et 4), en fonction du profil recherché et du planning de remplacement.

Ces étapes permettent de détecter d’éventuels manques en termes d’options de succession. Si, pour un poste donné aucun candidat – A ou B – ne peut être trouvé, alors l’entreprise devra chercher un remplaçant sur le marché de l’emploi.

Dans l’organigramme, le mot « RECHERCHE » sera inscrit sous le poste correspondant, et le directeur général des ressources humaines pourra mettre en place une procédure de recrutement.

Organigramme

Voici un exemple d’organigramme qui comprend un plan de relève d’entreprise. Ici, nous ne considérons que les deux niveaux supérieurs de gestion. Dans tous les cas, il appartient à l’entreprise de décider pour quels niveaux une planification de la relève doit être conçue.

Enfin, voici un exemple montrant l’attribution des responsabilités au sein du processus de perfectionnement en gestion. Il est dédié à la structuration d’un plan de succession et de développement et s’inspire d’un cas réel.